三年前，他從未接觸過品牌產品的推廣和銷售工作；三年后，他帶領AOC冠捷品牌在中國成功突圍，他所創造的中國模式還將被總部作為學習標桿推廣到歐洲地區。

    初春的北京，氣溫忽高忽低、天空陰霾不定，讓人心情黯淡，但是中國的顯示器市場卻是一片春意盎然、節節攀升：2006年第一季度，一線各大品牌廠商銷售紛紛告捷，作為全球最大的顯示器廠商AOC冠捷更是爆出了3月份自有品牌23.6萬臺的最高銷量，這對于剛剛榮升為AOC冠捷全球副總裁的段振華來說，無疑是喜上加喜。

    今年是AOC冠捷在中國銷售自有品牌的第三年。三年來，段振華取得的成績有目共睹，他的升職也是總部對他成績的充分肯定。成績是大家看得見的，但大家看不見的是，這個三年前還從未做過自有品牌銷售工作的人，是如何帶領AOC冠捷品牌在中國成功突圍的呢？

    專注：一年只做一件事

    2005年接手飛利浦的顯示器研發和制造業務后，AOC冠捷一舉超越三星電子，成為年產能3500萬臺顯示器的業界龍頭。無論是在全球市場還是在中國市場，AOC冠捷的銷售總量以及OEM產量都排名第一。

    但是在自有品牌市場，AOC冠捷距離第一的位置卻還有很大差距。段振華坦承：“在2003年接手中國市場自有品牌的工作后，我心里確實很茫然，因為我從來沒有做過自有品牌。一直以來，AOC冠捷也都是以OEM見長。”

    但是，AOC冠捷專注的理念很好地在段振華身上得到了傳承和演繹。“不懂我們就學，不足我們就追”，在國內市場，段振華已經將OEM業務做得得心應手，接手自有品牌業務后，他又將務實和專一的處事準則再度融入其中。

    “想要做好事情一定需要專一和踏實，剛接手的第一年，我真的哪也不去，能不出席的場合以及媒體采訪等露面的事情，我都盡量不參加，因為我需要更多的時間去學習。”段振華坦言道。

    段振華給自己第一年定的任務就是學習，學習如何做自有品牌的推廣和銷售；2004年段振華也只專注于一件事，那就是抓團隊的內部管理，增強團隊的向心力和凝聚力；2005年段振華則一心一意抓渠道建設，重點打造自有品牌的“黃金渠道”；2006年段振華的主要任務則是打造AOC冠捷的美譽度和大眾知名度。就這樣，段振華一年一個腳印，精心營造AOC這個品牌，終于在2005年躋身中國顯示器市場三甲。

    交響樂管理：平凡也能造就輝煌

    談到自己的團隊，段振華精神似乎更為振奮，“其實，我們每個人都很平凡，那種天才式的人物畢竟極少，一個人的能力很有限，但是把很多平凡的人組織在一起工作，奮斗并發揮最大的潛力，同樣能作出不平凡的事情。”正是這個由平凡的人組成的團隊，在2005年將AOC冠捷送進了國內市場前三甲的行列。

    段振華喜歡音樂，特別鐘情交響樂，他認為交響樂最能體現團隊精神。在交響樂團里，有著各種各樣的樂器，有著性格各異的演奏者，只有在指揮家的統一調動下，交響樂團才能奏出精彩的音樂。

    企業管理也一樣。在管理模式上，段振華一直信奉八個字，那就是“團隊合作，充分授權”。段振華認為，企業管理者首先要選對的人上車，再把合適的人放在合適的位置上，讓團隊中的每個人發揮各自的作用。如果大家一條心，往同一個方向努力，一定會取得成功。

    段振華說，很多交響樂都蘊涵著深刻的時代含義，并且灌注著作曲家的深刻感情。聽這些交響樂的時候，就相當于追隨這些作曲家的思緒，跟他們一起回到當時的情景。優秀交響樂的奧妙之處，就在于它能夠在心靈深處引起人們的共鳴。

    推崇《商道》：打造健康渠道

    AOC冠捷的文化氛圍非常濃，包括段振華等高層在內，都必須參加定期的讀書會，上級可以給下級選書讀，員工也可以向領導推薦好書，大家一道分享、討論、學習。“我覺得《商道》這本書里面很多東西是值得我們學習的，比如誠信，商家需要利潤，但更需要能維持利潤的誠信。”

    2005年初，AOC冠捷向業界正式提出了“戰略三步走”以作為對“全球顯示帝國”宏偉目標的落實。具體來說，在2005年內突破自有品牌的160萬銷量，爭取穩居市場三甲之列；此后，在一到兩年內，繼續精耕品牌，力爭“保三爭二”；最后，在三到五年內奪取中國市場自有品牌第一的位置。

    段振華進一步做了解釋，“三個階段我們分別稱之為‘銷量破局’、‘品牌蓄勢’和‘品牌飛躍’。而之所以叫‘三步走’，是因為我們在力求務實的前提下，有意識地加大了全球勢能向中國動能轉化的時間緊迫感。”三到五年是一個相當緊湊的時間概念，面對這個目標，段振華有壓力，但也有信心和辦法。

    渠道是IT廠商“攻城略地”的王牌之師。為了確保三步走的順利實現，段振華和他的中國團隊提出了“黃金渠道”的策略，重點培養渠道的自身造血功能。

    基于對《商道》所闡釋的誠信理念的深度認同，AOC冠捷對旗下渠道采取了“不壓貨、不竄貨”的健康管理策略。段振華表示，作為廠商，我們不會向渠道壓貨，我們最關心的不是渠道能分銷多大的量，這不是我們考核渠道是否優秀的標準；而如何應對競爭激烈的市場形勢，形成自身的良性生命力、核心競爭力和持久戰斗力才是最為重要的。從渠道的角度來說，能夠得到長久的合作并得到相當的利益是他們立足的根本，而AOC冠捷就是要打造一個健康的生態渠道，讓渠道與冠捷保持長期的合作，獲得良性的長期回報。

    誠信的合作帶來的是銷量的飆升，2005年AOC冠捷銷量達到160萬臺，年增長率高于市場平均發展速度3倍達到63％；2006年第一季度，AOC冠捷顯示器銷量突破50萬，比2005年同期增長58％。

    向左走還是向右走？

    “總有朋友和我開玩笑，說我喜歡較勁，逆其道而行之。”段振華說自己在決策方面，經常會采用一些逆向思維，比如2003年非典泛濫，很多人都在家休息，但那年卻是段振華最忙的一年，他在那一年跑遍了大半個中國。

    而當業界普遍認為LCD液晶顯示器將成為未來市場主流，從而把主要精力放在LCD的研發和生產上之時，段振華卻接手了一些CRT傳統顯示器的生產線，并且認為，這恰好是AOC冠捷的機會。

    段振華說，雖然業內早有“CRT之死”的說法，但是從某種意義上來說，液晶、CRT并存的形式還會有較長的一段路，大家都在集中精力拼液晶，激烈的競爭必然導致廠商降低利潤以求發展。而CRT顯示器在很大程度上占據了一定的市場份額，比如像網吧等行業市場。2005年下半年AOC冠捷特別推出了基于iU智能芯片的CRT技術，采用iU技術的CRT顯示器具備高效節能、一鍵自動調整、顯示銳度可調，提升低頻畫質等優勢特點，一舉將瀕臨僵死的CRT產品推向了一個嶄新的時代，而AOC冠捷自身也因此受益非淺。

    段振華說，無論是企業還是個人，無論是在生活還是在工作上，我們都有可能會面臨一個抉擇，到底是向左走，還是向右走？其實，向哪走都不是最重要的，最關鍵的是要通盤考慮，最終能不能往前走。

    2006年是AOC冠捷向第二個戰略目標挺進的關鍵年，據透露，AOC冠捷自有品牌在中國的成功模式會被打造成為全球各大區域的學習標桿，其成功的經驗和方法會被AOC冠捷借鑒和克隆到歐洲地區，這對段振華不僅是一種高度的肯定，也是一個嚴峻的挑戰，這意味著段振華要駕馭AOC冠捷這個“顯示航母”朝國際化品牌進軍。